Mes articles dans AGORAVOX (qui n'est plus ce qu'il était...) -signés: ZEN)-

mardi 22 septembre 2009

Coaching à la F.-Télécom


De si gentils managers...

«Certains n'arriveront jamais au bout»

-Les ravages de l'idéologie managariale-
__Discutable coaching
-Stage France Telecom : "courbe du deuil" et casse du salarié

-"On a laissé les managers gérer les conséquences psychologiques de l'organisation du travail en méconnaissant qu'elles pouvaient être sources de passage à l'acte. Or toute entreprise, publique ou privée, est tenue par le code du travail (article L4121-2, ex 230-2) à une obligation de résultat concernant la santé physique et mentale des salarié. France Télécom ne peut s'en exonérer. Il me semble que ces documents pourraient intéresser un juge. Je ne comprends pas pourquoi dans cette entreprise personne n'a rien dit. Pourquoi ni le CHSCT, ni les syndicats, ni les médecins du travail ne se sont emparés de ces documents! Ça nous donne la mesure de la peur et du climat qui régne dans cette entreprise... Pour diffuser et observer ces modes de management, il faut que les managers soient dans un état effrayant de soumission, de docilité et d'adhésion à l'idéologie managériale... " (Marie Pezé-psychologue-)

_______________"...Au début de chaque année, les médecins du travail de France Télécom (ils sont 80) remettent un rapport d'activité. Ces documents sont compilés par un médecin coordonnateur, puis largement diffusés dans l'entreprise, notamment aux élus du personnel. Mediapart s'est procuré le rapport du docteur Catherine Korba pour l'année 2008 (cliquer pour l'afficher). Ce médecin du travail, salariée de France Télécom, exerçait à Nice et Toulon. En 2008, elle a vu près de 1300 salariés.Catherine Korba a démissionné au début de l'été et, depuis, changé de région. Comme elle, huit médecins du travail ont démissionné de France Télécom depuis le début de l'année, signe d'un malaise grandissant. Avant de quitter Orange, elle avait présenté ce rapport au printemps au sein d'un comité d'entreprise où elle n'avait pas hésité à dire tout ce qu'elle avait sur le cœur, racontent plusieurs témoins..."(Mediapart)

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-Comment France Télécom a formé ses cadres à l'art du dégraissage | Mediapart:
"Depuis dix ans, France Télécom est en restructuration permanente. En 1998, elle était encore une administration publique. Depuis, elle est une société privée, cotée en bourse, détenue seulement à 27% par l'Etat, ballottée par la féroce compétition internationale que se livrent les opérateurs télécoms. Les nouvelles technologies (Internet, le mobile, les fibres optiques) ont encore accéléré les changements.-En 2006, l'entreprise lance le programme Next. Objectif : 22.000 départs (les plus âgés ou, par exemple, les mères de trois enfants), 6.000 recrutements dans les secteurs de pointe et 10.000 «mobilités» (des changements de poste et de service) vers des secteurs en manque de bras : les boutiques et les centres d'appel, les réseaux informatiques, le multimédia. Le programme s'est terminé fin 2008, l'objectif atteint. -Mi-2006, France Télécom avait demandé à 4000 cadres dirigeants de suivre un module de formation (dix jours au total, répartis sur plusieurs mois) pour accompagner cette vaste restructuration. Objectif : faire des chefs d'équipe des relais du changement permanent et de la «mobilité». En clair, les aider à présenter à leurs équipes les réorganisations de service sous un jour positif. Pas évident. «Lors de ce séminaire dont l'essentiel des cours se tenait à Paris, se rappelle un cadre qui a suivi le cursus de formation, 80% des managers présents avaient eux-mêmes été changés de service ou de région.»-Pour cela, ils étaient invités à participer à des jeux de rôle ou à se laisser évaluer par leurs chefs et leurs collaborateurs (l'évaluation à 360°). Mediapart publie l'intégralité des modules de ce séminaire. Ces dix jours de formation pour 4000 cadres, s'ils ont peut-être permis d'éviter à certains managers de se montrer trop brutaux lors de l'annonce des restructurations, n'ont malheureusement pas porté les fruits attendus: très récemment, deux salariés, Michel D. à Marseille, et Stéphanie, une jeune femme de 32 ans à Paris, ont explicitement relié dans des courriers leur suicide aux conditions de travail.
["S'approprier Next" (cliquer ici pour le télécharger en pdf): en 61 pages, les principes du programme Next (réduction d'effectifs, mobilités...) sont présentés. ]«Votre leadership, notre futur», proclame ce texte. L'objectif est écrit noir sur blanc : les managers doivent «développer leur leadership et piloter la transformation» de l'entreprise. Le mouvement est impératif, assène-t-on encore aux cadres: «Notre productivité, en régression constante, reste une des plus dégradées des opérateurs européens.» Malheur au manager qui travaille dans les services d'assistance technique, s'occupe du réseau téléphonique ou travaille au service finance : son activité est marquée d'une croix descendante, symbole de métier en déclin. Le voilà prévenu : son service sera massivement restructuré.
["Réussir Act" (pour le pdf, cliquez là) ]: quelques semaines plus tard... Cette fois, voilà notre manager plongé dans le vif du sujet : la restructuration. Il s'agit en réalité d'un module assez général sur l'écoute, la façon d'évaluer le travail d'un collaborateur (sa «valeur professionnelle» et son «employabilité»). La présentation n'en fait pas mystère : c'est au manager que reviendra la lourde tâche d'aider celui qui devra quitter son service, sa région, ou tout simplement France Télécom à réaliser le «deuil» de son poste.... L'entretien avec le collaborateur (de 10 minutes) est méthodiquement découpé en séquences que les managers sont invités à respecter.
Un saisissant guide de 6 pages résume les bonnes attitudes à adopter. Intitulé Guide pratique : accompagner un collaborateur en processus de changement (cliquer ici pour l'afficher), c'est le viatique indispensable d'une restructuration en douceur. Il explique au responsable d'unité comment gérer les réactions suscitées par l'annonce d'un changement de poste. Par exemple, si le salarié trépigne de rage dans le bureau de son chef : «Si la personne manifeste de la colère ou de la déception, laisser le temps nécessaire à l'expression de cette émotion.»-Le guide fournit d'autres conseils. «Ne pas avoir peur des silences, dans les échanges avec le collaborateur ; il faut accepter ces temps de respiration.» Rappeler, une fois de plus, le mot d'ordre de l'entreprise : «L’insécurité, dans un environnement changeant, serait, pour nous tous, de ne pas bouger.» Redire que tous dans l'entreprise sont confrontés de la même façon au changement, rendu inéluctable : «Insister sur le fait que la mobilisation concerne tout le monde, y compris le manager.» Et gare à ne pas se laisser berner par la rage de son collaborateur : «Le niveau d’"énergie" exprimé n’est pas toujours représentatif du niveau de résistance réel !»Le «schéma des phases de deuil» (ci-dessous : il faut le lire du centre vers la gauche, puis de la gauche vers la droite) aidera avantageusement le cadre à savoir où en est son subordonné sur la longue route de l'acceptation de son changement de poste...
Les cadres doivent encore assister à un module de formation de deux jours, toujours dispensé à l'Ecole du management, en Ile-de-France. Séance concoctée par les cabinets Lesire Partners (qui compte parmi ses clients, selon son site internet, le géant de l'aluminium Alcan ou Leroy-Merlin) et Insep Consulting (spécialiste du développement de la «performance managériale» qui revendique 500 clients «issus du secteur privé et des principales administrations publiques»).-Dans un jargon bourré d'anglicismes (coach, feed-back, leadership, etc.) et d'épithètes ronflantes («l'écoute active», le «questionnement efficient»), les consultants donnent les derniers conseils. lls rappellent aux managers leur rôle : «Écouter et mobiliser» (objet du premier module d'une journée), puis: «S'engager et faire s'engager». On ne leur cache pas que leur mission sera difficile : face à un changement, «les collaborateurs se sentent mal à l'aise et inquiets, rappellent-ils. Ils pensent d'abord à ce qu'ils vont perdre, ils se sentent seuls (...) ils ne peuvent pas supporter trop de changement», etc. Pourtant, pas question de lâcher la bride! «Si on arrête le mouvement et retire la pression, les collaborateurs ont tendance à revenir à leurs anciennes habitudes et comportements> [Pour télécharger les deux modules, cliquez ici (le premier) et(le second)]

C'est en suivant tous ces préceptes que le manager et ses ouailles traverseront sans encombre la «vallée du changement»» (sic!). Sans encombre? Pas totalement. Page 24 du module numéro 2, on trouve une phrase extrêmement troublante :
"Certains n'arriveront jamais jusqu'au bout"Par son caractère définitif, cette phrase alors couchée noir sur blanc par les consultants ès management résonne aujourd'hui tragiquement..."


-Le stress censuré sur l'intranet de France Télécom
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- Fait(s)divers: souffrance au travail

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